Pourquoi avons-nous du mal avec la dualité ? Imaginez ceci : vous parcourez les réseaux sociaux, et chaque sujet — de la politique à la parentalité — ressemble à un champ de bataille. Il n’y a pas de place pour la nuance. C’est soit bien ou mal, bon ou mauvais, noir ou blanc. C’est la polarisation en action, un raccourci cognitif qui simplifie le monde, mais souvent au détriment de sa complexité. Et si nous pouvions voir les choses différemment ? Et si nous pouvions tenir deux vérités apparemment contradictoires en même temps ? Cette capacité — que nous appelons embrasser la dualité — n’est pas qu’un exercice philosophique. C’est une nécessité stratégique dans un monde qui exige adaptabilité et perspicacité. Polarisation vs. Dualité : quelle est la différence ? C’est la différence entre voir la compétition comme un combat à mort et reconnaître comment compétition et collaboration peuvent coexister. Pensez au yin et yang de la philosophie orientale — obscurité et lumière, immobilité et mouvement. L’un n’élimine pas l’autre ; ils créent un équilibre. De nombreuses traditions anciennes comprenaient que les forces opposées pouvaient être complémentaires, et non contradictoires. La pensée occidentale, en revanche, a souvent privilégié une vision binaire, exacerbée par l’accent mis sur la catégorisation rationnelle durant les Lumières. La recherche psychologique le confirme. Les études sur la rigidité cognitive (Gelfand et al., 2011) montrent que les sociétés axées sur une pensée binaire et rigide ont plus de mal à s’adapter en période d’incertitude. À l’inverse, les individus qui adoptent une pensée paradoxale font preuve d’une plus grande créativité et résilience (Smith & Lewis, 2011). Comment cela se manifeste-t-il dans le monde réel ? Les défis de l’acceptation de la dualité Bien que la dualité offre de nombreux avantages, elle n’est pas sans défis : La dualité dans différentes cultures De nombreuses cultures ont des traditions de pensée dualiste qui offrent des perspectives précieuses : Outils pratiques pour embrasser la dualité Les limites de la dualité Bien que la dualité offre de nombreux avantages, il est important d’en reconnaître les limites. Dans certains contextes, une approche trop dualiste peut mener à des compromis inefficaces ou à un manque d’action décisive. Par exemple, en cas de crise comme une urgence sanitaire ou une guerre, des décisions rapides et unilatérales peuvent être nécessaires, sans la possibilité de considérer toutes les perspectives. De plus, la dualité peut être perçue comme de l’indécision ou un manque de clarté, surtout dans des cultures qui valorisent un leadership fort et décidé. Dans ces cas, il est important de trouver un équilibre entre ouverture d’esprit et nécessité de prendre des positions claires. Enfin, la dualité demande un effort cognitif et émotionnel important, et tout le monde n’est pas prêt ou capable de le soutenir. Dans des contextes très polarisés comme la politique, embrasser la dualité peut être vu comme un manque d’engagement ou de conviction. Pourquoi est-ce crucial pour la Prospective Stratégique ? La prospective stratégique ne consiste pas à prédire un seul avenir — mais à naviguer parmi plusieurs futurs possibles. Les leaders et organisations qui embrassent la dualité sont mieux équipés pour gérer l’incertitude, car ils peuvent tenir plusieurs perspectives à la fois. Par exemple, l’avenir de l’IA est souvent décrit de manière extrême : soit une utopie où l’IA résout tous les problèmes, soit une dystopie où elle remplace l’humanité. La vérité se situe probablement entre les deux. Les entreprises et décideurs qui le reconnaissent seront ceux qui façonneront la trajectoire de l’IA, au lieu d’être pris au dépourvu. Les études sur la planification de scénarios (Schoemaker, 1995) montrent que les organisations qui adoptent une prospective multiperspective sont bien plus aptes à répondre aux changements rapides. Comment développer la capacité à tenir la dualité ? Conclusion La polarisation est facile. La dualité est plus difficile — mais bien plus gratifiante. Les individus, leaders et entreprises les plus performants ne sont pas ceux qui choisissent un camp et s’y tiennent. Ce sont ceux qui peuvent rester au milieu, embrasser la complexité, et l’utiliser pour créer des stratégies meilleures et plus résilientes pour l’avenir. Cependant, embrasser la dualité n’est pas sans défis. Cela demande flexibilité cognitive, résilience émotionnelle et volonté de naviguer dans l’incertitude. En comprenant ses limites et en intégrant des perspectives culturelles diverses, nous pouvons développer une approche plus nuancée et efficace de la dualité. Alors que nous naviguons dans un monde de plus en plus complexe, la capacité à tenir la dualité pourrait être l’une des compétences les plus précieuses que nous puissions cultiver. Que ce soit en leadership, en politique ou dans nos décisions personnelles, la capacité à s’engager avec nuance et contradiction n’est pas qu’un exercice intellectuel — c’est une voie vers une meilleure perspicacité, adaptabilité et innovation.

Pourquoi avons-nous du mal à imaginer l’avenir ? L’avenir, comme les impôts, est l’une des rares certitudes de la vie. Et pourtant, la plupart des gens ont du mal à y réfléchir de manière significative. Pourquoi ? Une raison est le biais cognitif. Nos cerveaux ont évolué pour donner la priorité à la survie immédiate plutôt qu’à la stratégie à long terme. Cela crée ce qu’on appelle le court-termisme — une tendance à se concentrer sur les préoccupations présentes au détriment de la planification à long terme. Par exemple, imaginez un agriculteur dans l’Antiquité : sa priorité était de s’assurer qu’il avait suffisamment de nourriture pour la prochaine saison, et non de planifier les changements dans l’agriculture des siècles à venir. Cette même instinct reste avec nous aujourd’hui, ce qui rend difficile de penser au-delà du futur immédiat. Réfléchissez à la manière dont de nombreuses entreprises se concentrent obsessionnellement sur les rapports trimestriels de bénéfices, souvent au détriment de l’innovation ou de la durabilité à long terme. Par exemple, une startup technologique peut donner la priorité à une croissance rapide des utilisateurs pour plaire aux investisseurs, tout en négligeant de construire une infrastructure scalable qui assure sa survie dans cinq ans. Un autre biais clé est le biais de durée de vie, qui nous fait croire que le monde fonctionnera toujours comme il le fait au cours de notre propre vie. Nous supposons que les grandes structures sociétales — comme l’éducation, le gouvernement ou l’économie — resteront largement inchangées, bien que l’histoire nous montre que des changements radicaux peuvent et se produisent… même au cours de notre vie ! Un autre problème est la limitation de perspective. Un poisson ne peut pas décrire l’eau parce qu’il n’a jamais été à l’extérieur de celle-ci. De même, nous avons du mal à analyser notre époque de manière objective. Nous supposons que l’avenir sera une version plus grande et plus brillante d’aujourd’hui, avec les mêmes règles sociales, politiques et économiques — juste avec une meilleure technologie. C’est ce qu’on appelle la fallacie de l’avenir projeté à partir du présent, où nous projetons les tendances actuelles vers l’avant sans tenir compte des changements structurels plus profonds. Mais l’histoire raconte une autre histoire : les sociétés évoluent de manière que nous prévoyons rarement. Un mythe dangereux : « L’avenir appartient aux jeunes » Combien de fois entendons-nous cela ? L’avenir appartient aux jeunes. Cela semble être un message d’empowerment, mais en réalité, c’est une forme d’évitement de responsabilité. Lorsque nous disons que l’avenir est pour les jeunes, nous créons deux récits faux : La vérité? L’avenir appartient à tous ceux qui y vivront. Les décisions que nous prenons aujourd’hui, quel que soit notre âge ou notre position, façonnent activement ce qui est à venir. La construction de l’avenir est une responsabilité intergénérationnelle, et personne n’est exempt de le façonner. Pourquoi continuons-nous à faire les mêmes erreurs ? Chaque génération croit qu’elle vit une « incertitude sans précédent ». Considérons la fin du XIXe et le début du XXe siècle : l’industrialisation, les guerres mondiales et les dépressions économiques ont créé un sentiment immense de bouleversement. Pourtant, les sociétés se sont adaptées, de nouvelles technologies ont émergé, et la coopération mondiale a remodelé le monde. De même, les incertitudes d’aujourd’hui — l’IA, le changement climatique, les changements géopolitiques — font partie d’un cycle continu de transformation. Reconnaître ce schéma historique nous aide à naviguer dans l’avenir avec perspective plutôt qu’avec peur. Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui ? L’illusion d’une incertitude croissante. Le monde semble plus chaotique non parce que les choses sont pires, mais parce que nous sommes plus conscients de ce qui se passe — et parce que le rythme du changement a accéléré de manière spectaculaire. La rapidité de l’information crée un sentiment de crise permanente. Des événements qui auraient autrefois été locaux ou lents se propagent désormais rapidement, nous faisant croire que nous sommes constamment au bord de l’effondrement. Mais voici la différence clé : le changement lui-même est devenu plus rapide et plus interconnecté que jamais auparavant. Les progrès technologiques, les économies mondialisées et la communication numérique signifient que des changements qui prenaient autrefois des décennies se produisent désormais en quelques années — voire en quelques mois. Pourtant, les fondements de la nature humaine restent inchangés : nous vivons l’incertitude, nous nous adaptons, et nous avançons. Comprendre cela nous permet de naviguer dans le changement avec clarté plutôt qu’avec panique. La clé pour reprendre le contrôle : penser en systèmes, pas en silos La plus grande erreur dans la réflexion sur l’avenir est de croire qu’il s’agit d’un exercice individuel. En réalité, la réflexion sur l’avenir nécessite une approche systémique, en considérant comment différents éléments interagissent au sein d’un écosystème plus large. Par exemple, un entrepreneur individuel peut se concentrer sur la manière dont l’IA peut optimiser son entreprise, mais un penseur systémique se demandera comment l’IA impacte le marché du travail, l’éthique et les structures sociales dans leur ensemble. Bien que les décisions personnelles comptent, elles sont toujours interconnectées avec des forces plus larges. Sans cette conscience, nous risquons de prendre des décisions à courte vue qui ne répondent pas aux conséquences à long terme. Cela signifie passer des objectifs personnels à la pensée systémique : Adopter des futurs pluriels Un véritable futuriste pense en pluralités, pas en singularités. Il n’y a pas un avenir prédéterminé qui nous arrive — il y a de nombreux avenirs possibles, chacun façonné par les décisions que nous prenons aujourd’hui. Cette mentalité de pluralité nous libère du fatalisme. Au lieu de demander : « Que va-t-il se passer ? », nous demandons : « Qu’est-ce qui pourrait se passer ? » et « Qu’est-ce qui devrait se passer ? » Ce changement nous transforme de simples observateurs passifs en architectes actifs de demain. En considérant plusieurs scénarios — du meilleur au pire et tout ce qui se trouve entre les deux —, nous développons ce que les futuristes appellent la prospective stratégique. Ce n’est